Design del Servizio

Non è raro, nel mestiere del designer, trovarsi all’interno di un gruppo di lavoro. Più raro, per i giovani veramente giovani (e quindi sotto i quaranta-cinquanta anni) esserne a capo. Trovo comunque interessante un articolo, di cui cercherò di tradurre al meglio alcuni passi, di Andy Butterworth, che si intitola Team Management: dritte per persone creative.

Insieme a Il metodo antistronzi, lo trovo una lettura edificante.

Il Management è una materia vasta, con molte sotto-categorie, come product management, team management e project management. Anche se sono tutte tematiche interessanti, questo articolo si concentrerà sul team management e offrirà alcune utili dritte ed idee per stimolare la discussione e migliorare le performance e il grado di soddisfazione del proprio team.

Sembra esserci, nei settori creativi, una certa paura del management e una netta divisione tra creativi e businessman. Questo perché spesso le persone che si trovano a ricoprire il ruolo di manager non hanno una attitudine business o non vengono da scuole di business, ma sono spesso designers, progettisti o sviluppatori.

I manager, nelle aziende creative, vengono generalmente da una carriera all’interno dell’azienda; per esempio un junior designer che raggiunge un livello medio, arriva ad essere senior e si trova a gestire un proprio team. Questi team hanno spesso molti pregi, ma anche alcuni difetti.

Alcune delle idee rappresentate in questo articolo non saranno nuove o particolarmente innovative, ma sono spesso sottovalutate o, peggio, ignorate. Seguono una serie di elementi da poter discutere all’interno del vostro team. Gli stimoli proposti coprono una grande varietà di argomenti e possono essere d’aiuto a manager di aziende creative che possono non avere un proprio e formalizzato background di formazione manageriale. L’obiettivo, al di là di personali posizioni, rimane quello di ottenere una conoscenza di base dei fattori fondamentali, in modo che ciascuno possa migliorare il proprio team. Dopotutto, se si spende tutto il proprio tempo a produrre un lavoro di qualità e nessuno a creare un grande team, il primo risultato sarà molto più difficile da ottenere.

Perchè è importante?

Il buon management è fondamentale se vogliamo che il nostro lavoro sia efficace. Un lavoro si sviluppa attraverso molti passaggi, prima di diventare un prodotto finito; un management efficace è necessario in ogni fase affinché il prodotto sia completato in tempo, abbia un’alta qualità e stia nei limiti di budget. Il tempo e il project management non sono gli unici fattori da considerare. Altrettanto importante è il saper allineare il proprio team con gli obiettivi dell’azienda e motivarlo, se si vuole veramente che la creatività del gruppo emerga e sia foriera di successo.

Come già detto, i managers dell’industria creativa tendono ad avere nel proprio background capacità associate al loro specifico campo di provenienza, così da trovare familiarità con i problemi e le soluzioni che il proprio team affronta giorno per giorno. I problemi arrivano quando si debbono affrontare le cose in maniera “manageriale”. Questi designers scoprono solo dopo quanto del loro tempo occupano questi obiettivi manageriali e perciò introdursi gradatamente in questo nuovo mondo diventa importante.

Sbirciare oltre le spalle di tutti, intromettersi in una discussione e cercare di essere coinvolti in ogni decisione può essere controproducente: offrite il vostro supporto nel momento in cui è necessario.

Trucchi e suggerimenti

·        Conoscere se stessi

Che tipo di manager sei?

Conoscere se stessi è importante prima di iniziare a coordinare altre persone. Che tipo di manager sei? Aiutare e coordinare gli altri è molto difficile se prima non si conosce che tipo di persona si è ed in quali aree si può migliorare.

Esistono diversi approcci al management:

• Approccio Tell (dire)

Dall’alto in basso (Top-down), consiste nel dire al team quello che deve fare, senza alcun coinvolgimento. In questo tipo di approccio l’informazione è incanalata verso l’alto e le decisioni sono incanalate verso il basso, in maniera molto autoritaria. Questo tipo di management porta i membri del team in disaccordo con ciò che gli è stato detto di fare o, nel migliore dei casi, a fare ciò che gli è stato detto e niente di più.

• Approccio Tell/Sell (dire/vendere)

Consiste nel dire al team loro quello che devono fare, ma con un tentativo di “vendere” loro anche l’idea. Lo sforzo è quello di condividere con il team i benefici che si trarranno da un particolare processo, ma, in fondo, si cerca solo di far fare una determinata cosa. Questo stile genera spesso collaboratori che si lamentano, persone che fanno ciò che gli viene detto più per i benefici che ne trarranno più che per le loro personali motivazioni nel raggiungere gli obiettivi.

• Approccio Involve (coinvolgere)

Il team si sente parte di un progetto. Sono più coinvolti nella direzione del progetto, mentre la responsabilità delle azioni rimane comunque al manager. Cercare gli input dal team crea una squadra più entusiasta e il fatto di condividere le idee spesso ne genera di nuove.

• Approccio Co-create (creare insieme)

Questo approccio è quello che meglio esplicita i talenti all’interno del gruppo di lavoro. Il manager fissa gli obiettivi, ma come raggiungerli viene deciso in larga parte all’interno del team stesso. I manager coinvolge i membri attivamente e accetta i suggerimenti, cambiando a volte anche le proprie convinzioni in favore di quelle di qualche membro del team.

Un manager capace saprà passare da uno stile all’altro a seconda della situazione e della maturità della squadra. Ovviamente, se il team è stato diretto da un tell manager per molti anni ci vorrà un po’ di tempo per passare ad un approccio co-create. Come sostiene John Smythe nel suo libro “CEO: Chief Engagement Officer”, I manager del tipo involve e co-create sono meglio degli altri in grado di far emergere i talenti del gruppo. Tuttavia per affrontare le emergenze lavorative un approccio tell è sicuramente più efficace.

Conoscere la propria squadra.

Questo è il punto fondamentale. Se non si conosce che cosa spinge il proprio team non si potrà mai trarne il meglio. Non dare mai per scontato che i membri del team siano motivati dagli stessi fattori che motivano il manager.

Conoscere il proprio team e saperlo approcciare nella maniera giusta porta diversi benefici: carico di lavoro distribuito, bilanciamento delle forze, completo coinvolgimento, creatività nel risolvere i problemi, buona motivazione ecc…Al contrario, dirigere un team scontento può danneggiare la propria azienda. Il proprio team deve conoscere le ragioni che sottendono il lavoro che loro stessi creano e devono sposare la visione dell’azienda. Se le persone vengono a lavorare, fanno quello che devono fare, vanno a casa e non si interessano di null’altro allora significa che non si sta traendo da loro il massimo potenziale.

Investire nel team e spingerlo ai limiti.

Una squadra ha bisogno di essere, e sentirsi, coinvolta nel lavoro che fa. Un manager deve essere in grado di giudicare quando sviluppare certe caratteristiche in alcuni membri del team e imparare cosa essi stessi vogliono sviluppare e cosa valutano importante. Kenneth Blanchard afferma nel suo libro “One Minute Manager” che tra il 50 e il 70% dei soldi delle aziende vengono spesi in salari, mentre solo l’1% viene dedicato alla formazione.Viene speso cioè di più per mantenere l’ufficio che per mantenere e sviluppare gli staff. Molti manager spendono talmente tanto tempo per completare gli obiettivi che raramente si fermano a chiedersi “E’ questo il modo più efficace per completare i miei obiettivi? E’ questo il ben noto problema di impiegare troppo tempo a lavorare per il business e dimenticarsi di lavorare sul business. Costringere un membro del team ad imparare una determinata cosa o ricoprire un certo ruolo perchè quest’ultimo è vacante normalmente non è la migliore soluzione. Per esempio, suggerire ad un brand designer un libro su come sviluppare le sue qualità tipografiche, probabilmente lo stimolerà in maniera positiva. Viceversa, indicargliene uno sulla programmazione ASP.NET in C#, con la motivazione che l’azienda ha bisogno di colmare quel gap professionale, probabilmente otterrà come effetto di generare frustrazione, e i clienti (così come il morale del gruppo) crolleranno a zero. Imparare che cosa riesce a fornire quello stimolo in più al gruppo è fondamentale.

Tutti i team hanno bisogno di essere sfidati a fare sempre meglio, a superare i propri limiti, ma non devono mai essere spinti troppo oltre.

Spingere a nuove sfide il proprio team aiuta a sviluppare e mantenere gli interessi: ma attenzione a quanto i membri della squadra vengono sollecitati, perché spingerli troppo oltre ha conseguenze negative. Spingere non è la parola adatta, perché implica che ci sia qualcuno “dietro” che spinge. Levando quella forza, il team probabilmente ricadrà nelle sue abitudini precedenti. Un team ha bisogno di essere stimolato, teso verso nuovi obiettivi, ma deve anche volerlo. Tendere il proprio team entro una zona di sicurezza è importante. Ciascuna persona possiede una zona sicura, in cui esistono una serie di obiettivi che possono essere raggiunti e completati con soddisfazione. Oltre, c’è la zona di panico, dove si collocano obiettivi che il gruppo non è in grado di raggiungere o che non può completare con standard sufficienti. Tra queste due zone c’è l’area di tensione. Questo è il luogo in cui un manager vorrebbe si trovasse il suo team per la maggior parte del suo tempo. Quando i membri del team raggiungono gli obiettivi che si sono prefissati, e che constano in sfide possibili, la loro zona sicura si estende e la zona di panico si contrae. Imparano così nuove abilità e sviluppano la personale sicurezza che servirà per mirare ad obiettivi che prima non sarebbero stati raggiungibili.

Obiettivi: che cosa muove la squadra?

Fissare bene gli obiettivi, che siano personali, del team o dell’azienda – è un’operazione utile.

Questo dialogo tratto da Alice nel paese delle meraviglie illustra perfettamente il punto:

Alice: Potrebbe dirmi, per favore, dove dovrei andare da qui?

Stregatto: Dipende in buona misura da dove tu vuoi andare

Alice: Non ha molta importanza

Stregatto: Allora non importa nemmeno molto in quale direzione andrai

Alice: …fino a quando non arrivo da qualche parte

Stregatto: Oh, succederà sicuramente se cammini abbastanza a lungo.

Se non si conosce la direzione in cui ci si muove, come si può sapere quando si raggiunge la propria destinazione?

E’ perciò necessario un qualche segno che confermi l’avvenuto raggiungimento dell’obiettivo Molte persone riescono a figurarsi che cosa vorrebbero diventare in cinque anni. Individuando lo scopo che si desidera raggiungere si potrà stilare una lista di passi intermedi. Senza questa lista non è facile focalizzare per che cosa si sta lavorando o avere un riferimento per misurare i propri successi. Le “pietre miliari” aiutano a capire a che punto ci si trova. Capire verso che cosa si muovono i diversi membri del team è utile per capire che cosa li motiva. Condividendo gli obiettivi aziendali e del gruppo con ogni membro, si dimostra la propria fiducia nelle persone e contemporaneamente si ottiene la loro. Sarà così possibile comprendere il percorso che ogni membro ha intenzione di intraprendere e guidare il team in quella direzione se la si ritiene appropriata.

Motivazione.

Un punto che vale la pena di ripetere è che il team non è motivato dalle stesse cose che motivano il suo manager. Convincere un team a fare qualcosa che non vuole fare è molto difficile. Una strategia più produttiva, una volta comprese le singole motivazioni del gruppo è lasciare che ciascuno agisca, per raggiungerle, in modo da portare dei benefici al team.

Diversi libri di management asseriscono che creare un’atmosfera nella quale i membri del team si sentano personalmente motivate è meglio che cercare di motivarli personalmente. Lo scopo è creare un ambiente in cui ciascun componente del gruppo cerca attivamente di risolvere i problemi senza che gli venga esplicitamente richiesto, nel quale ciascuno cerca di spendere energie e risolvere problemi per rendere il prodotto o il servizio migliore possibile, mentre ottiene del beneficio per se stesso, per il gruppo e per l’azienda nel complesso.

Nessuno può convincere un altro a cambiare. Ciascuno di noi è custode di un cancello che può essere aperto soltanto dall’interno. Noi non possiamo aprire il cancello di un altro, ne’ con la ragione, ne’ con il sentimento.”
Marilyn Ferguson

Forzare qualcuno a cambiare il proprio comportamento o le proprie motivazioni è un processo demoralizzante, che porta o alla discussione o al risentimento, a seconda della personalità. Ne potrebbe essere un esempio un membro del team che è spesso in ritardo. Piuttosto che redarguirlo e focalizzarsi sul suo ritardo, sarebbe più intelligente cercare di focalizzarlo sul motivo per cui dovrebbe essere al lavoro prima. Se troverà in questo uno scopo ed un motivazione ad essere in ufficio presto, probabilmente cercherà di sforzarsi ad arrivare prima.

Cambiamento e Fiducia.

La mancanza di fiducia è la più grande barriera per qualsiasi team. Costruire la fiducia su valori condivisi all’interno del team è fondamentale. I componenti devono sentirsi sicuri del fatto che il manager stia cercando di proteggere i loro migliori interessi. Un proprietario pronto a vendere al migliore offerente tutta l’azienda, senza pensare un attimo ai propri team, difficilmente otterrà la fiducia dei propri dipendenti. Allo stesso modo i top manager di una azienda che danno l’impressione di stabilità, solo per rendere l’80% dei loro collaboratori ridondanti, non saranno in grado di ottenere la fiducia dei rimanenti 20% se non attraverso accuratissime spiegazioni e discussioni. Inoltre, saper gestire i cambiamenti è importante, così come considerare il grado di soddisfazione del team, perché una squadra insoddisfatta, sfiduciata si trasforma in una forza lavoro paranoica a proposito della sicurezza del proprio posto di lavoro e quindi molto meno produttiva.

Le tre maggiori barriere tra un team e la sua soddisfazione sono: cambiamento, perdita di controllo e mancanza di fiducia. Come queste vengono gestite determina il successo o l’insuccesso di un manager.

Immaginando un diagramma che porta sull’asse delle ordinate l’importanza della squadra e sulle ascisse la competenza del manager possiamo incorrere in queste condizioni:

• Se si dimostra di tenere alla propria squadra, ma si è incompetente come manager, non si avrà la fiducia del team.
• Se si è competenti ma non si dimostra di tenere alla squadra, non si avrà la fiducia del team.
• L’unico modo per raggiungere veramente la fiducia del team è dimostrare di essere competenti in ciò che si fa e che allo stesso tempo si tengono in grande considerazione gli interessi del team stesso.

Interazione con il team: la comunicazione.

La buona comunicazione è vitale in ogni tipo di azienda e fa la differenza tra successo e fallimento. E’ essenziale mantenere forti canali di comunicazione con il proprio team, o si corre il rischio di giocare al gioco del telefono senza fili, in cui l’informazione viene compromessa man mano che passa da persona a persona.

Ogni team deve poter sapere esattamente cosa deve fare ed entro quando.

Le cose possono e andranno sicuramente storte durante la strada, ma comunicare e convergere quando qualcosa esce dai binari è un segno di una squadra forte.

Non si può insegnare alle persone a predire tutti i problemi futuri, ma possono imparare a segnalarli in tempo per poter lavorare alla loro soluzione.
Per esperimento, si può provare un giorno intero senza e-mail. Le e-mail sono uno strumento utile per diffondere le informazioni e le istruzioni, ma quante volte vengono utilizzate tra persone che lavorano sullo stesso piano, nello stesso ufficio o addirittura ad una scrivania di distanza? L’e-mail interna è un canale di informazione che va in una sola direzione: il destinatario riceve il messaggio ma non può interagire immediatamente con il mittente. Non può chiedere delucidazioni immediate, né trarre beneficio dalle informazioni veicolate dal linguaggio corporeo. Provare a fare a meno delle e-mail interne forza le persone a parlarsi e le spinge a dibattere le questioni faccia a faccia. L’esperimento migliorerà inoltre la memoria e la capacità di annotare le cose, perché debbono ricordarsi ciò che normalmente ricevono per iscritto.

“Scusa ma non ho tempo”.

In caso venga richiesto aiuto è necessario non rispondere mai: “scusa ma non ho tempo”. Significa considerare i propri compiti più importanti di quelli di coloro che chiedono aiuto. Ciascuno, in fondo, ha lo stesso numero di ore a disposizione al giorno! Dare delle priorità e fornire aiuto quando viene richiesto è importante. Si potrebbe pensare di non avere tempo da perdere: nel caso però la cosa da fare occupa un’ora del tempo del team ma solo cinque minuti del proprio tempo?…potrebbe essere il caso di riconsiderare la propria posizione.

Stephen Covey raccomanda di utilizzare una matrice come la seguente, che divide gli obiettivi in urgenti, non urgenti, importanti, non importanti.

L’autore sostiene che alcune persone utilizzano molto tempo in attività urgenti ma non importanti (quadrante 3), mentre pensano di essere nel quadrante 1. La realtà è che spesso l’urgenza delle questioni è basata sulle aspettative e le priorità di altri.

Usando questa matrice per filtrare la propria attività quotidiana è utile per determinare cosa c’è bisogno di fare e che le cose non sono così importanti come appaiono in prima istanza.

La tabella che segue non è presente nell’articolo originale, ma la riprendo, per completezza dal sito di Stefano Masci.

Cosa deve trarre il team dalle riunioni?

Le riunioni vanno convocate ogni volta che è necessario, ma vanno mantenute coincise. Anche se ovvio questo consiglio non viene quasi mai seguito. Tenere la riunione del lunedì mattina, per esempio, è utile per informare il team sugli avvenimenti della settimana.

I meeting dovrebbero includere tre fattori:

• Condividere le informazioni: cosa succederà, eventi, scadenze.
• Individuare le risorse: chi fa cosa
• Energia: il team dovrebbe uscire dal meeting con più entusiasmo e conoscenza di quanto ne possedeva prima dell’incontro.

E’ utile anche raccogliere tutte le informazioni emerse dall’incontro in un luogo accessibile, in modo che tutti i membri del team possano riferirvisi. Ciò permetterà al gruppo di monitorare le scadenze più prossime, vedere che obiettivi incorporano ecc…

Se un obiettivo viene disatteso possono esserne discusse le ragioni e si potrà trarne dell’insegnamento. Non è importante chi è stato, chi è il colpevole,: bisogna concentrarsi su cosa si può imparare da questa esperienza in modo che non capiti ancora.

Il maledetto face book.

Un argomento che preoccupa molto manager, connesso alla motivazione, è sapere che i propri dipendenti navigano in internet invece di lavorare. Con l’ascesa dei social network ci sono molte distrazioni a distanza di click con cui potersi deconcentrare. Può essere un’esperienza frustrante per i manager, se non fanno quel passo in più, andando oltre la prima impressione. Un manager competente focalizza la propria attenzione sugli obiettivi raggiunti, non sull’attività in sé. Una persona potrebbe essere occupata otto ore al giorno non stop, sembrando molto produttivo, ma, allo stesso tempo non raggiungere il proprio più alto potenziale. Le persone hanno bisogno di tempo di recupero, che è diverso per ognuno.

Capire che cosa fanno i membri del team per prendersi una pausa è importante come capire cosa debbono fare in un normale giorno di lavoro per aumentare le loro prestazioni. Quasi sicuramente, lavorando non-stop, non raggiungono il loro massimo potenziale.

Le regole di base sono importanti. Il team deve sapere sempre che cosa ci si aspetti dal loro lavoro. Si potrebbe anche collaborare con i membri del team per stilare le regole di base del loro lavoro. Dopotutto solo loro sanno cosa è meglio per loro, non il manager. Se viene concordata una scadenza e il team non la rispetta allora si è giustificati a capire quante pause si prendono, discutendo con i membri a proposito di cosa è andato storto e prendendo le misure del caso. Ma si eviti di intervenire solo perché sembra che non stiano lavorando abbastanza. Se ottengono i loro obiettivi e producono un lavoro di uno standard accettabile, pur con qualche occasionale puntatina sul web, bene. Obiettivi raggiunti, non attività.

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